現(xiàn)金流的管控分為三個(gè)階段：即事前制訂措施，事中做偏差分析與改進(jìn)，事后進(jìn)行考核、評(píng)估、獎(jiǎng)懲。下面有兩句話，大家一定要牢記。

第一句話：“讓利第一，賬期第二；現(xiàn)金流第一，賬期第二。”

如果一個(gè)客戶要買你100萬元的產(chǎn)品，但是他現(xiàn)金有點(diǎn)緊張，于是提出兩種付款方式：一種是你給他最優(yōu)惠的價(jià)格，即打7折；另一種是給原價(jià)，但是要3個(gè)月之后付款。你是選擇前者還是后者？

毫無疑問，我會(huì)選擇前者，因?yàn)楝F(xiàn)金永遠(yuǎn)比利潤真實(shí)——現(xiàn)金為王。可以拿現(xiàn)金就盡量拿現(xiàn)金，哪怕利潤低一點(diǎn)；利潤再高，沒有到手都是假的；賬期的拖延很容易橫生枝節(jié)，甚至?xí)o企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)。由一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致其他企業(yè)陸續(xù)破產(chǎn)的現(xiàn)象已經(jīng)是屢見不鮮了。

我送大家的另一句話是：“利潤是算出來的，而現(xiàn)金是存起來的”。

財(cái)務(wù)把利潤算到30％、50％，甚至100％，但這僅僅是停留在紙面上的數(shù)字；而現(xiàn)金必須是一點(diǎn)一滴地存起來的，有了現(xiàn)金的支撐，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

如何才能讓企業(yè)的現(xiàn)金越來越多呢？必須管控好至關(guān)重要的三個(gè)方面：

第一，庫存。庫存是殺手，曾經(jīng)的“央視標(biāo)王”——愛多VCD，當(dāng)企業(yè)陷入巨大的危機(jī)無法自拔之時(shí)，可曾想到其巨大的庫存就足以讓企業(yè)再正常生產(chǎn)兩年半。相比企業(yè)自身的庫存，經(jīng)銷商的庫存將更可怕，因?yàn)橐坏┻@些經(jīng)銷商聯(lián)合起來退貨，企業(yè)輕則元?dú)獯髠貏t立即死亡。所以企業(yè)要盡量自己賣貨或者堅(jiān)持不退貨，同時(shí)嚴(yán)格控制庫存和經(jīng)銷商的庫存，以保證現(xiàn)金流的暢通。

第二，應(yīng)收款。應(yīng)收款像情人，今天還是你的，明天一不小心就可能跟別人跑了。這一點(diǎn)我們將在后面的章節(jié)中作更深入的探討。

第三，應(yīng)付款。應(yīng)付款像美酒，喝的時(shí)候感覺“千杯少”，但是弄不好就會(huì)傷胃?jìng)怼Ｆ髽I(yè)該付的錢一定要付，沒有到期的可以先不付，不該付的絕對(duì)不要付。

上海有一家餐飲公司，它為了獲得更大的現(xiàn)金流，想到了拖欠供應(yīng)商的貨款。供應(yīng)商要錢次數(shù)多了，很多人都互相認(rèn)識(shí)了，于是聯(lián)合起來拒絕給這家公司供貨，給錢也不供。結(jié)果造成該公司貨源全方位短缺，生意一落千丈；收益的直線下滑導(dǎo)致員工的工資無法按時(shí)支付，又引起員工的不滿，開始了集體罷工；內(nèi)憂外患，使該公司不得不停業(yè)整頓，兩個(gè)月都沒有恢復(fù)。

所以，應(yīng)付款一定要準(zhǔn)時(shí)，要遵守承諾，該付不付，會(huì)導(dǎo)致別人對(duì)你的信任感降低，會(huì)給你的企業(yè)造成很壞的影響。但是你把錢付給了別人，你的現(xiàn)金就會(huì)變少，企業(yè)的現(xiàn)金流就可能會(huì)出現(xiàn)問題，這就要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門一定要制訂好計(jì)劃，比如在簽合約時(shí)要約定好付款的周期、付款的方式等，只有財(cái)務(wù)對(duì)此做了一個(gè)好的統(tǒng)籌規(guī)劃，才能保證企業(yè)的現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)最大化。